RecensiesMet vaste regelmaat schrijft de heer M. Geerdink een recensie in Facility Management Magazine en in Managementboek.nl. De nadruk ligt vaak op de relatie van mens, werk en werkomgeving (organisatie verandering, flexibilisering, kantoorinnovatie en tijd- & plaatsonafhankelijk werken.
07 Lemmens, N. Facility Services in Nederland (Kwaliteit van professionele dienstverlening)
door drs Michaël G.M. Geerdink
Titel: Facility Services in Nederland (Kwaliteit van professionele dienstverlening)
Auteur:Nico Lemmens
Uitgeverij:Lemma BV, Utrecht, 2003
Facility Services in Nederland behandelt de professionalisering van facilitaire dienstverlening aan de hand van vijf hoofdthema’s. Deze thema’s worden gelardeerd met 30 interviews met topmanagers, wetenschappers en adviseurs. De vijf thema’s zijn niet zonder reden ook terug te vinden in de Research Agenda van de vereniging Facility Management Nederland (FMN): Lemmens heeft ze in het bestuur van die vereniging voorgesteld en het bestuur heeft ze formeel ‘geadopteerd’. Met reden spreekt Lemmens van Facility Services en niet van facilitaire dienstverlening of facility management. Zo wordt - volgens de auteur -de weinig zinvolle discussie over wat het begrip precies inhoudt vermeden. Overigens wordt een geheel hoofdstuk (hoofdstuk 3) aan ‘Definities en Afbakening’ besteed, waarin bijdragen van Van Wagenberg, Van Krimpen en Maas & Pleunis aan de orde komen. Het wordt duidelijk dat facilitaire dienstverlening op verschillende wijzen kan worden omschreven en ingedeeld, het zgn. ‘facilitaire assortiment’. Door velen zal de facilitaire functie als een secundair proces en als een niet-kerntaak worden beschouwd. Lemmens vindt die indeling in primaire en secundaire processen problematisch. Allereerst verandert de genoemde indeling niets aan de beheersing van het proces alszodanig en is zij in hoge mate subjectief. Verder impliceert het een waardeoordeel over de bijdrage van facilitaire dienstverlening aan het resultaat van de organisatie. Niet-kerntaken zijn dan misbaar en kunnen worden uitbesteed.
Facility Services in Nederland gaat over (het verbeteren van) de kwaliteit van dienstverlening. Het boek is – zo meldt de achterflap - geschikt voor professionals op facilitair gebied en voor studenten aan bedrijfskundige bachelor- en masteropleidingen, zoals die op het gebied van facility management. Daarbij moet aangetekend worden dat Lemmens sommige hoofdthema’s zeer kritisch bespreekt, in die zin dat veel gehanteerde theorieën zowel op wetenschappelijke als op praktische gronden ter discussie worden gesteld. Dat maakt het boek minder geschikt voor de onderbouw van de genoemde opleidingen, maar zeer geschikt voor de hogere jaren (in het bijzonder voor studenten die werken aan een afstudeeropdracht of aan een scriptie).
Facility services onderscheidt zich niet fundamenteel van andere vormen van dienstverlening. Hele paragrafen uit het boek, zo geen hoofdstukken, zijn integraal van toepassing op andere vormen van dienstverlening (zowel in het primair als in het secundair proces). In die zin kunnen ook bijvoorbeeld ICT’ers en personeels- en organisatieadviseurs veel van de opvattingen van Lemmens leren. Naast de genoemde 30 interviews is Facility Services in Nederland gebaseerd op een indrukwekkende literatuurlijst. Overigens wordt een interview met Van Wagenberg, Nederlands enige hoogleraar Facility Management te Wageningen, wel gemist. Sommige hoofdstukken, in het bijzonder het hoofdstuk over kwaliteitsmanagement, hebben veel kenmerken van een dissertatie; andere hoofdstukken (zoals de hoofdstukken over ICT en over de eindgebruiker) blijven daarbij helaas wat achter. Kijkend naar de hoofdstukindeling is het boek van Lemmens daarmee in disbalans (de laatste drie van de negen hoofdstukken beslaan nog geen 10% van de tekst). De vijf hoofdthema’s van het boek sluiten aan bij (en geven een onderbouwing van) de Research Agenda van FMN, maar het is evident dat Lemmens in zijn denken bij het ene thema verder is dan bij het andere. De toevoeging ‘in Nederland’ in de titel is vooral van toepassing op de interviews, veel van de besproken theorieën zijn afkomstig van internationale wetenschappers als Schön, Klein, Weick, Kraljic, etc. Het boeiende van deze en andere auteurs is dat zij belangwekkende en voor facility management relevante opvattingen hebben ontwikkeld zonder dat ze ooit het begrip facility management laten vallen. Dat kan binnen het FM-werkveld de belangstelling voor ‘fundamentele literatuur’ aanwakkeren. Ik vind het vestigen van die aandacht een verdienste van Lemmens.
De hoofdstukken 1 t/m 3 van Facility Services in Nederland hebben een inleidend karakter. Daarna komen dus de vijf hoofdthema’s aan de orde. Het boek wordt afgesloten met een epiloog in de vorm van een samenvatting. Bijzonder boeiend is hoofdstuk 2 (‘Over professionalisering’). In feite is professionaliseren een emancipatieproces. Veel beroepsgroepen, zo ook die van facility managers, streven naar verwerving van een status die vergelijkbaar is met die van klassieke professies: de arts, de geestelijke en de advocaat. Lemmens volgt de opvatting van de Amerikaanse onderzoeker Roy Jacques die in zijn boek Manifacturing the Employee (1996) stelt dat wie professionaliteit claimt, zich moet houden aan bepaalde codes. Die codes hebben betrekking op de relaties van die professionele beroepsgroep met de wetenschap, de universiteit, de wet, de samenleving en met de cliënt. De positie van de facility manager als intermediair tussen vraag (gebruikers) en aanbod (leveranciers) zoals we die in veel modellen aantreffen, kan dus volgens Lemmens niet leiden tot het ontwikkelen van werkelijke professionele erkenning. Die visie is te beperkt vanwege het gering aantal relaties.
Het eerste hoofdthema van Facility Services in Nederland heeft betrekking op de organisatorische inrichting van facilitaire voorzieningen. Allereerst wordt de contingentiebenadering uitgewerkt. Sprak Frederick Taylor in het kader van het scientific management nog over ‘One Best Way’, sinds Lawrence & Lorsch weten we dat er voor de ondernemingsstructuur en de bedrijfsprocessen niet één enkele oplossing de beste is. Er is een breed scala aan mogelijkheden die afhankelijk zijn van de aard en de interactie met de omgeving. Lemmens bespreekt de opvattingen van Van Krimpen zoals verwoord in ‘Facilitaire dienstverlening doorgelicht’ (1997) en in het recente ‘Facility Management in perspectief’ (2003). Van Krimpen heeft een model ontwikkeld dat handvatten biedt om per situatie de organisatorische inrichting van facilitaire dienstverlening vorm te geven. Belangrijke ontwerpvariabelen die leiden tot organisatievarianten zijn de maatschappelijke ontwikkelingen, de productvarianten (massa, serie, stuksproductie), theorieën over organisatie & management, normen/programma’s van eisen en bedrijfseconomische criteria. Lemmens past de opvattingen van Van Krimpen toe op de branche waarin hij zelf werkzaam is, nl. de schoonmaak. Interessant in dat verband is de beschrijving van de invoering van zelfsturende teams in die sector.
Het is een logische vervolgstap die Lemmens maakt om na Van Krimpen en zijn opvattingen over contingentie de ontwikkeling van de sociotechniek in Nederland aan de orde te stellen. In de sociotechniek staat het vraagstuk van de zinvolle arbeidsdeling centraal. Lemmens volgt daarin Van Amelsvoort die in zijn ‘Slagvaardig organiseren’ (1990) en ‘De moderne sociotechnische benadering’ (1999) de kwaliteit van organisaties en kwaliteit van de arbeid relateert aan de wijze waarop de taken in de organisatie zijn gestructureerd. Daarbij zijn niet alleen de taakvereisten van belang, maar ook om de regelcapaciteit. Het ‘gunnen’ van regelcapaciteit aan de medewerkers en zo zinvolle functies scheppen is een rechtstreeks gevolg van het mensbeeld van het management (McGregor’s X- of Y-visie). Lemmens beschrijft de toepassing van de sociotechnische benadering op de herstructurering van een civieltechnische dienst, waarbij aan de medewerkers van die dienst ruimte is gegeven om hun opvattingen in het ontwerpproces in te brengen.
Het hoofdstuk gaat verder met het bespreken van de opvattingen van Van Asseldonk en Van Hootegem. Van Asseldonk gaat in op wat hij de ‘industriële paradox’ noemt: Hoe kunnen we met behoud van efficiency maatwerk leveren (maatwerk zonder meerkosten)? Aldus komen we bij de principes van massa-individualisering en de ketenomkering (waarbij niet de producent maar de klant stuurt). Van Hootegem stelt in ‘De draaglijke traagheid van het management’ (2000) het verschijnsel van het uitbesteden aan de orde. Het is modieus te beweren dat organisaties zich op hun kerntaken terugtrekken en ‘lean and mean’ worden. De ‘lean and mean’-bewering wordt ingegeven door het complexiteitsmodel (grote organisaties kunnen moeilijk met turbulentie omgaan), het centrum-periferiemodel (positie van werknemers op de arbeidsmarkt wordt bij uitbesteden verzwakt) en de transactiekostenbenadering (de afweging tussen zelf maken of uitbesteden is afhankelijk van de transactiekosten die een organisatie moet maken). Van Hootegem neemt de uitbestedingsbewegingen in de praktijk waar, maar niet in de mate waarin deze in de vakliteratuur aan de orde komt. Overigens ziet hij tegelijkertijd ook vormen van inbesteden. Hij heeft een model ontwikkeld (het uitbestedingsrad) waarmee bewegingen in een organisatie op dit gebied kunnen worden beschreven.
Het hoofdstuk over de inrichting van facilitaire organisatie wordt besloten met twee recente ontwikkelingen die wellicht grote invloed zullen hebben op de ontwikkeling van het facilitaire vakgebied, nl. Publiek-Private Samenwerking (PPS) en Parkmanagement. PPS is ontstaan in het Verenigd Koninkrijk, maar heeft de afgelopen jaren ook in Nederland vaste grond onder de voeten gekregen. Zo is bij het Ministerie van Financiën een Kenniscentrum PPS ingericht. Aangenomen wordt dat met name de bouwbedrijven hun activiteiten zullen uitbreiden en zo het terrein van de facilitaire dienstverlening zullen betreden. Bij Parkmanagement zien we eveneens een toename van de invloed van bouwondernemingen in de facilitaire sector; vooralsnog blijft deze invloed beperkt tot de ontwikkeling van nieuwe bedrijfsterreinen. Volgens Lemmens pakt men onder de noemer Parkmanagement vooral die zaken aan die buiten de panden liggen (veiligheid, parkeren, inkoop van energie, afval). Het is volgens hem de vraag of de trend zich zal doorzetten naar de ontwikkeling van gemeenschappelijke dienstverlening binnen de gebouwen.
Het tweede thema van Facility Services in Nederland gaat over de professionalisering van facilitaire inkoop, een gebied dat volgens Lemmens nog in de kinderschoenen staat. Facilitaire inkoop, ook wel niet-productgerelateerde of secundaire inkoop genoemd, kenmerkt zich door grote aantallen kleine orders, groot aantal leveranciers, veel niet-gestandaardiseerde artikelen en vaak geen goede specificaties, kortom door versnippering. Al met al gaan er dermate gigantische bedragen in om dat bijvoorbeeld Philips het Other Costs of Organization (OCOO) programma heeft opgezet met als doel flinke besparingen te realiseren. Discussie binnen het inkoopvakgebied vormt de wijze waarop men de inkoop in categorieën kan onderverdelen. Sommige indelingen zoals van Rietveld zijn functioneel (accommodatiekosten, kantoorbenodigdheden, etc.), andere zoals die van Van Weele zijn gebaseerd op het inkooppatroon (rechtstreekse herhalingsaankoop, gewijzigde herhalingsaankoop, ‘new task’-situatie). De vraag is op welke concepten een organisatie zijn inkoopstrategie kan baseren. Van groot belang hierbij is de zogenaamde Inkoopportfolio van Kraljic, waarbij op basis van twee assen (invloed op financieel resultaat en toeleveringsrisico) een viertal productgroepen worden onderscheiden (routineproducten, hefboomproducten, knelpuntenproducten en strategische producten). Een organisatie zal voor de vier gebieden een onderscheiden strategie volgen, waarbij niet alleen wordt gelet op prijs en kwaliteit, maar ook op beschikbaarheid, betrouwbaarheid, etc.
Rietveld heeft de Kraljicmatrix voor zowel inkoop als verkoop uitgewerkt. In zijn opvattingen spelen afhankelijkheid en volume een belangrijke rol om te komen tot een juiste inkoopstrategie voor de facilitaire functie. Overigens menen anderen, bijv. Jan Snijder (voorzitter van NEVI) dat de functies facilitaire inkoop en facility management strikt gescheiden moeten worden.
In veel organisaties bestaat spanning tussen de centrale behoefte aan kostenbeheersing (en dus aan uniformering en standaardisatie) en de decentrale behoefte aan autonomie (keuzevrijheid en maatwerk). In dat spanningsveld moet de facilitaire inkoop functioneren. Rietveld, Rozemeijer en Van Weele (1998) hebben de ontwikkeling van de inkoopfunctie in een (industriële) organisatie geïnventariseerd en daaruit een zesfasenmodel afgeleid. Een veel gebruikt model op het gebied van inkoopmanagement is het model van Michigan State Unversity waarbij 150 multinationals zijn doorgelicht op aanpak en kritische succesfactoren. Het model onderscheidt een achttal strategische inkoopprocessen en een zestal ondersteunende processen.
Na deze theoretische noties bespreekt Lemmens het onderzoek van de Utrechtse hoogleraren Tazelaar en Raub (2000) waarin zij de vraag stellen hoe en waarom samenwerking tussen inkoper en leverancier tot stand komt, op welke wijze aan hun samenwerking wordt vormgegeven en hoe de samenwerking kan worden verbeterd. Het door de onderzoekers gebruikte model is gebaseerd op de transactiekostenbenadering (naar mate de kans op problemen groter is, wordt uitgebreider en zorgvuldiger onderhandeld). Van belang is ook het gemeenschappelijke verleden en het sociaal netwerk dat inkopers en leveranciers aan elkaar bindt. Vertrouwen speelt een doorslaggevende rol in hun relatie, en het is de vraag welke factoren van belang zijn in het opbouwen en onderhouden van dat vertrouwen. Naast financiële prikkels blijken sociale inbedding, persoonskenmerken en zelfs het uiterlijk van groot belang. Opmerkelijk was de conclusie dat het daadwerkelijk gedrag van de ander geen rol speelde in de inschatting van de betrouwbaarheid. Illustratief is het interview dat Lemmens met Tazelaar had. Veel beweringen van (inkoop)managers blijken gebaseerd op ‘praatjes’ die empirisch niet worden ondersteund. Daarnaast bepleit Tazelaar het gebruik van decision support systemen (‘we zijn lang niet zo briljant als we wel denken!’).
Het derde hoofdthema uit Facility Services in Nederland heeft betrekking op kwaliteitsmanagement van facilitaire voorzieningen. Velen denken daarbij aan de invoering van Total Quality Systems, SERVQUAL en INK-modellen. Lemmens stelt dat dit kwaliteitsdenken en deze modellen gebaseerd zijn op ‘the one best way’, ‘right the first time’ en ‘zero defects’: kortom op het reduceren van variatie. Deze benadering is naar zijn oordeel ‘technisch-rationalistisch’ en slechts in beperkte mate van toepassing op facilitaire voorzieningen; zij is afkomstig uit de industrie. Facilitaire diensten worden volgens Lemmens gekenmerkt door een hoge mate van interactie en een lage mate van beheersbaarheid (het zijn non-routine relatiediensten). Hij sluit zich aan bij het gedachtegoed van Nobel-prijswinnaar Herbert Simon die een onderscheid maakt tussen ‘optimizing’ (technisch rationeel afwegen en oplossen) en ‘satisficing’ (de beste oplossing kiezen waarvan professionals weten of denken dat het werkt). Door satisficing als waarde te erkennen en niet te zien als minderwaardig of ‘ad hoc’ probeert Lemmens tegenwicht te bieden aan de kwaliteitsadepten (‘stilstaand water’).
In de ruim 100 pagina’s die dan volgen bespreekt Lemmens de opvattingen Vinkenburg, Broekhuis, Schön, Klein, Weick en Baumard. Het voert te ver om hier een samenvatting te geven van hun theorieën; ik volsta met enkele zinnen per auteur.
Vinkenburg is geïnteresseerd in interactiedienstverlening. In zijn opvattingen staan het verbeteren van attitudes en interacties met de klant centraal, een veranderkundig perspectief. De dienstverlener moet respect tonen voor unieke persoon van de klant. Hij doet dat door met die klant ‘een goed gesprek’ te voeren. Deze benadering sluit goed aan bij de indeling van Habermas die spreekt van de domeinen van het menselijk innerlijk en de cultuur. Daar gelden geen objectieve maar (inter)subjectieve maatstaven. Het verbeteren van dienstverlening vraagt dan om activiteiten op 5 dimensies (voorwaardelijk, sociaal, inhoudelijk, ordenend en betekenisgevend). Dat is dus wat anders dan de klant vragen een vragenlijstje in te vullen.
Broekhuis kiest voor een meer sociologische benadering van kwaliteitszorg in de dienstverlening waarbij zij met name aandacht vraagt voor het proces (‘kwaliteit is een sociaal construct’). De relatie tussen ‘professional’ en ‘cliënt’ is door het specialisme en de deskundigheid van de eerste per definitie asymmetrisch. Professionals beschikken over meer dan alleen een ‘toolkit’ met oplossingen. Aan ‘probleemoplossen’ gaat bij een professional een fase van ‘probleemstellen’ (framing) vooraf. Hij betreedt daarmee het belangenveld met tegenstrijdige doelen en dubbelzinnige verwachtingen. Hoe hij moet handelen is gebaseerd op ervaringen, opgebouwd in ‘reflection in action’: een subtiel en langdurig leerproces (zie ook Schön). Het sturen van professionele kwaliteit heeft naar haar opvatting vier aanknopingspunten: metabesturing (delegeren, etc.), rolopvatting professional, referentiekader van de afnemer en de context.Voor al deze aspecten is in het traditionele kwaliteitsdenken helaas geen plaats.
De Amerikaan Donald Schön stelt het leren en toepassen van kennis in de praktijk centraal, hij streeft naar een ‘epistemologie van de praktijk’. Praktijkmensen weten meer dan ze onder woorden kunnen brengen, veel van hun kennis is stilzwijgend (‘tacit’) en vanzelfsprekend. In zijn opvatting staat niet het technisch rationalisme (gericht op probleemoplossen) centraal, maar het begrip ‘reflection-in-action’ (gericht op probleemstellen). Praktische problemen zijn ‘rommelig’, de doelen zijn vaak verward en conflicterend en vragen om een non-technische benadering (het dilemma van rigorisme of relevantie). Ook is bij dienstverlening vaak onvoldoende duidelijk wie nu precies de ‘client’ of ‘afnemer van de geleverde dienst is. Kwaliteitsmanagement daarentegen gaat juist uit van welgedefinieerde problemen en bekende klanten. Schön besteedt veel aandacht aan het managen van reflection-in-action en aan het scheppen van een goed leersysteem in de organisatie.
In zijn boek ‘Sources of Power: How People make decisions’ (1998) beschrijft Gary Klein hoe mensen hun ervaring gebruiken bij het nemen van beslissingen. Bekend is zijn ‘recognition-primes decision model’ (RPD): professionals zien een situatie als een voorbeeld van een prototype en baseren daarop hun besluiten: men doet aan patroonherkenning. Het is een illusie te menen dat mensen in de praktijk een situatie rationeel beoordelen in termen van een beredeneerde afweging tussen voor- en nadelen van bepaalde oplossingen. Intuïtie speelt een belangrijke rol.
De Amerikaanse sociaal-psycholoog Karl Weick heeft uitgesproken opvattingen over rationaliteit in besluitvorming. Allereerst zijn naar zijn oordeel veel besluiten ‘managerial rationeel’: ze zijn uitsluitend rationeel in de ogen van de top (‘rationality in the eye of the beholder’). Rationaliteiten in organisaties zijn echter ‘bounded rationalities’: mensen hebben een beperkte perceptuele en informatieverwerkende capaciteit. Weick spreekt niet van organisaties maar van organiseren; organiseren ziet hij als een cyclisch (groeps)proces van episodes enactment (aandacht vragen), selection (leggen van interpretaties) en retention (opslaan voor de toekomst). In navolging van Allport spreekt Weick van een ‘collectieve structuur’ waarbij mensen in groepen het eerder eens worden over middelen dan over doelen. Lemmens staat uitgebreid stil bij het procesontwerp volgens Weick, het zgn. assembleren.
De laatste auteur die Lemmens in het hoofdstuk over kwaliteitsmanagement aanhaalt, is Philippe Baumard. Rationele modellen gebaseerd op expliciete kennis, zo betoogt Baumard, negeren intuïtie en stilzwijgende kennis. Met name die stilzwijgende kennis komt tot stand tijdens een proces van socialisatie. Daardoor zijn organisaties niet alleen verwerkers maar ook producenten van kennis (kennisgemeenschappen). Het is interessant om organisaties te bestuderen als zij in een proces van verwarring zijn, wanneer zij geconfronteerd worden met ambiguïteit.
Het boeiende van dit hoofdstuk is da Lemmens niet alleen de traditionele kwaliteitsmodellen voor de dienstverlening afwijst, hij presenteert – gedocumenteerd – een andere kwaliteitsbenadering die beter aansluit bij alledaagse praktijk van dienstverlening en die meer recht doet aan de unieke kennis van de dienstverlener en het bijzondere van de relatie tussen leverancier en klant.
Het vierde hoofdthema van Facility Services in Nederland behandelt de relatie tussen ICT en facility management. Zo uitvoering als het kwaliteitshoofdstuk was, zo beknopt is het hoofdstuk over ICT (onder aftrek van de interviews niet meer dan 14 pagina’s). Daarbij is het onduidelijk wat Lemmens precies aan de orde wil stellen. Uiteindelijk komt hij terecht bij de opvattingen van Van Asseldonk over rol van informatievoorziening bij mass-customization en bij enkele voorbeelden van ICT-toepassingen in de facilitaire inkoop. Voor bespreking van de boeiende opvattingen van prof. Santema over E-business in ketenperspectief moeten we vooral bij het interview met Santema zelf zijn. Mede als gevolg van informatisering ziet Santema individuele ondernemingen niet langer als op zichzelf staande entiteiten. Hij maakt een onderscheid tussen mono-, duo- en polycentrische organisaties. Bij een monocentrische organisatie staat het behalen van voordeel voor de eigen organisatie voorop. Onderhandelen is dan de beste strategie. Bij duo- en polycentrische organisaties gaat het om het behalen van wederzijds voordeel of juist het voordeel voor bijv. een gehele branche. De belangrijkste strategie is dan niet zozeer het onderhandelen, maar samenwerken en het delen van kennis.
Het laatste hoofdstuk van Facility Services in Nederland behandelt in zeven pagina’s hoofdthema vijf: de positie van de eindgebruiker van facilitaire voorzieningen. Allereerst wordt het thema ‘mass-customization en mass-individualisering’ wederom aan de orde gesteld (niemand is beter in staat de klant van maatwerk te voorzien dan de klant zelf). En zo raakt de klant gaandeweg zelf betrokken bij het productieproces (het invullen van elektronische formulieren, het downloaden van software, etc.) Omdat traditionele marketingtheorieën over marktsegmentatie en doelgroepen door de ICT min of meer achterhaald zijn, heeft bijv. Sara Lee het peperdure marktonderzoek afgezworen: men probeert het product gewoon en gaat intuïtief te werk. Toepassing van deze opvattingen in de facilitaire dienstverlening is volgens Lemmens niet ver weg. Zo kan men denken aan ‘systems contracting’ en aan een ‘corporate purchasing card ’waarbij eerst het aanbod wordt bepaald (een menu of een catalogus met prijsafspraken) en waarbij vervolgens de afnemer zijn keuze kan bepalen.
Graag wil ik Nico Lemmens voor zijn bijdrage aan de professionalisering van de facilitaire functie bedanken. Facility Services in Nederland is een goed studieboek, zij het voor de meer gevorderden dan voor beginners in het vak. Helaas is het hoofdstuk over kwaliteit zo uitvoerig, dat het hoofdstuk over ICT en de rol van de eindgebruiker wat achterblijft. Maar als de auteur zich ook in deze onderwerpen vastbijt, kunnen we wellicht op termijn over die onderwerpen ook een meer fundamentele bijdrage verwachten. Kortom: een tweede boek. Maar tot zover: chapeau! |
|
