Recensies

Met vaste regelmaat schrijft de heer M. Geerdink een recensie in Facility Management Magazine en in Managementboek.nl. De nadruk ligt vaak op de relatie van mens, werk en werkomgeving (organisatie verandering, flexibilisering, kantoorinnovatie en tijd- & plaatsonafhankelijk werken.

20 Garvey, B. Mentoring in action

door drs Michaël G.M. Geerdink

Titel: Mentoring in Action, a practical guide
Auteurs: Bob Garvey, David Megginson, David Clutterbuck, Paul Stokes & Ruth Garrett-Harris
Uitgeverij: Kogan page, London, 2006

Leren in plaats van sturen

Het is de laatste jaren gebruikelijk om over management te spreken als over het besturen van een schip of vliegtuig. We zien dat ook in facility management. Zo spreken we van ‘sturen’ en de ‘cockpit van de organisatie’. Op zich is daar niets mis mee, zolang we ons maar realiseren dat dit alles metaforen zijn die helpen de complexiteit van organisaties beter te begrijpen. Deze visies op organisaties zijn echter wel eenzijdig en doen geen recht aan wat een organisatie in essentie is: een doelgerichte gemeenschap van mensen. In Mentoring in Action (2nd edition) staat de relatie tussen mensen centraal, hoe mensen van elkaar leren en hoe dit leerproces het functioneren van organisaties bevordert.

Het boek bestaat uit vier delen. Het eerste deel is theoretisch. Dan delen met organisatiecases en individuele cases. In het laatste deel, ‘Applying the Lessons’ wordt gereflecteerd op de 27 besproken cases. Het boek is ontstaan in een samenwerkingsverband van vijf auteurs, waarvan dr. Bob Garvey voor mij de bekendste is. Eerder werkten wij in Durham University met hem en Bill Williamson samen om het begrip Knowledge Productivity verder te ontwikkelen. Dit leidde tot de oprichting van Vanwoodman Institute for Knowledge Productivity en een mooi boek: Beyond Knowledge Productivity. Bob is onlangs benoemd tot hoogleraar HRM aan Sheffield Hallam University. Verder is hij gastdocent aan het International Semester van de Haagse Hogeschool, Academie voor Facility Management.

We zijn redelijk vertrouwd met ‘de manager als coach’. In professionele organisaties kan worden vertrouwd op vakmanschap en is aansturing vanuit een hiërarchie minder op zijn plaats. Tussen leidinggevenden en medewerkers en medewerkers onderling ontstaan nieuwe samenwerkingsvormen gericht zijn op het leren van elkaar. In een professionele cultuur worden relaties hernoemd onder begrippen als intercollegiaal consult, coaching, supervisie en mentorschap. Bij mentor denken we niet aan een leidinggevende, eerder aan een senior collega met wie periodiek gesprekken worden gevoerd. Als mentor en mentee elkaar ontmoeten, moet het doel van de bijeenkomst duidelijk zijn. Gaat het om de persoonlijke ontwikkeling of het doorspreken van kwaliteitsverbetering in de organisatie? Volgens Garvey zal de effectiviteit van die gesprekken toenemen als ze methodisch worden gevoerd. Daarbij moeten drie fasen worden aangehouden: Exploration (het gezamenlijk verkennen van de startvraag die door de mentee wordt ingebracht), New understanding (het gesprek moet leiden tot herdefinitie van de ingebrachte probleemstelling of tot nieuwe inzichten), Action (het moet niet bij praten blijven, maar de mentee moet echt iets met zijn voornemens doen). Tenslotte wijst Garvey er op dat mentoring alleen bij vrijwilligheid kan gedijen; een goede match tussen beide partners is van groot belang.

Met The Europan Mentoring and Coaching Council Research Committee deed Garvey e.a. onderzoek onder meer dan 100 cases. Het invoeren van mentorschap in organisaties heeft niet alleen voordelen voor de mentee, ook de mentoren melden vooruitgang en de organisatie wordt er ook beter van. Het invoeren van mentorschap, supervisie, coaching etc. is in de gezondheidszorg een vertrouwde zaak. Helaas maak ik in mijn advies- en onderwijspraktijk zelden mee dat deze vormen van leren in facilitaire organisaties worden toegepast. Voorlopig overheerst daar nog het ‘sturen vanuit de cockpit’ en het ‘afrekenen op output’.

Home | Voorwaarden | Disclaimer