Recensies

Met vaste regelmaat schrijft de heer M. Geerdink een recensie in Facility Management Magazine en in Managementboek.nl. De nadruk ligt vaak op de relatie van mens, werk en werkomgeving (organisatie verandering, flexibilisering, kantoorinnovatie en tijd- & plaatsonafhankelijk werken.

34 Homan, T., Organisatiedynamica

door drs Michaël G.M. Geerdink

Titel: Organisatiedynamica (Theorie en praktijk van organisatieverandering)
Auteur: Thijs Homan
Uitgeverij: Academic Service, SDU Uitgevers bv, Den Haag, 2005

Veranderen voor gevorderden

De laatste jaren is een stroom van boeken op gang gekomen die gaan over veranderingen in organisaties. Dat is zeker te begrijpen: organisaties zijn voortdurend in verandering en met die veranderingen zijn grote investeringen en belangen gemoeid. In de organisatiekunde heerst een stevig debat hoe die veranderingen moeten worden geleid. Gaat het om een strak verandermanagement, te vergelijken met een projectmatige aanpak? Of zien we meer het (zelf)organiserend vermogen van de organisatie dat gefaciliteerd moet worden? Niet zelden hoor je over de kleurentheorie: hebben we het over geel, groen, rood, blauw of wit veranderen? Weer anderen verbinden het veranderen van organisaties aan culturen en leiderschap. Eerder besprak ik het boek van Jaap Boonstra, Dynamics of Organizational Change and Learning, met de nadruk op veranderen en leren. Nu vraag ik uw aandacht voor het boek van Thijs Homan, hoogleraar Change and Implementation aan de Open Universiteit.

Eenstemmig of meerdere stemmen?
Ook Homan worstelt met het vraagstuk dat meerdere vormen van verandermanagement te onderkennen zijn. Maar hoe kun je de benaderingen ‘handig’ indelen zodat je je eigen benadering en die van de ander kunt herkennen? Homan ordent veranderaanpakken langs twee assen: gepland – spontaan en monovocaal – multivocaal. De klassieke veranderkundige aanpak, de plannend change, is dan te plaatsen als ‘gepland monovocaal’. Monovocaal veronderstelt de nodige macht: de (top)leiding legt een eigen werkelijkheidsbeeld aan anderen in de organisatie op en schrijft voor hoe het veranderproces dient te verlopen. Door de aangegeven indeling van benaderingen kan Homan – na bestudering van zo’n 200 veranderprocessen – een achttal typen veranderprocessen treffend beschrijven. Van veranderen van bovenaf tot veranderen van onderop.

Het creëren van betekenissen
Organisaties zijn eenheden waarbinnen mensen betekenissen creeeren. Dat klinkt tamelijk vaag maar is in de praktijk heel concreet. In een surveillancewagen overleggen politieagenten hoe ze naar een caféruzie gaan. Ze kennen elkaar goed: gisteren stonden ze nog zij aan zij bij het begeleiden van voetbalsupporters. Zij kennen bovendien de instructies van de leiding. Op de achtergrond spreekt de meldkamer. Eenmaal ter plaatse worden zij geacht te handelen naar bevind van zaken. Dat is hun professionaliteit en ook hun vakmatige autonomie. In de hier-en-nu situatie geven zij betekenis aan de omstandigheden die zich aantreffen en die per definitie ambigue zijn. Binnen de context van de organisatie vindt een voortdurende zelforganisatie plaats.
Als medewerkers in een organisatie met een probleem geconfronteerd worden, zeg maar een teruglopende omzet, dan komt ‘haast automatisch’ een proces op gang om het probleem het hoofd te bieden. Dat ‘haast automatisch’ is een beschrijving van een subtiel interactieproces van medewerkers en soms ook van de leiding dat uiteindelijk leidt tot een ander gedrag. Procedures en structuren worden dan achteraf aangebracht om de nieuwe routine te ordenen.
Dit is toch werkelijk een andere beanderingswijze dan reorganiseren waarbij het structureren en ordenen juist aan de verandering voorafgaat!
Petrischaaltjes
Homan vergelijkt organisaties met een verzameling petri-schaaltjes in een laboratorium. De klassieke gedachte is dat de petrischaaltjes leeg zijn en dat deze door verandermanagement worden gevuld. En natuurlijk – vanuit de gedachte van cascading sponsorship – van bovenaf!
Maar Homan ziet juist ‘kweek’ in al die bakjes. Vormen van zelfordening en betekenisgeving die – geconfronteerd met de nieuwe vraagstukken of problemen – een nieuw interactief proces op gang brengen waardoor aan het probleem wordt gewerkt. Hij spreekt van een ‘generatieve dialoog’ en van ‘per ongeluk veranderen’ om aan te geven dat deze veranderingsprocessen multivocaal zijn. Wezensvreemde elementen die in de gevulde petrischaaltjes worden gebracht, kunnen rekenen op afstotingsverschijnselen. Oplossingen die door de kweek zelf worden voortgebracht, zijn als het ware lichaamseigen en hebben daardoor meer levenskracht.

Draagvlak
In een balorige bui vertelde ik mijn studenten dat je zo kunt horen of iemand verstand heeft van verandermanagement. De onkundigen spreken over het ‘creeren van draagvlak’, waarbij dat draagvlak zal ontstaan ‘als de veranderaar maar zorgt voor acceptatie’. Met Homan deel ik de gedachte dat draagvlak niet door een buitenstaander kan worden gecreerd. Diepgaande verandering komt tot stand in een proces van betekenisgeving door de medewerkers zelf, en niet door een ballonvaarder die over het organisatielandschap zweeft en af en toe een gerichte interventie pleegt. Verandermanagement is dan het scheppen van de juiste voorwaarden waarbinnen zelforganisatie kan plaatsvinden en niet het handig implementeren van een oplossing.

Home | Voorwaarden | Disclaimer