RecensiesMet vaste regelmaat schrijft de heer M. Geerdink een recensie in Facility Management Magazine en in Managementboek.nl. De nadruk ligt vaak op de relatie van mens, werk en werkomgeving (organisatie verandering, flexibilisering, kantoorinnovatie en tijd- & plaatsonafhankelijk werken.
14 Ten Have, S. e.a. Het Boek Verandering (Over het doordacht werken aan de organisatie)
door drs Michael G.M. Geerdink
Titel: Het Boek Verandering (Over het doordacht werken aan de organisatie)
Auteurs: Steven ten Have en Wouter ten Have
Uitgeverij:Nieuwezijds, Amsterdam, 2004
Introductie
Het lijkt wel of een bepaalde tak van sport pas serieus kan worden genomen, als zich er twee broers om bekommeren. Zo denk ik aan de gebroeders John en Jack Kennedy, aan Erwin en Ronald Koeman, de Van der Kerkhofjes, in de advocatuur aan de gebroeders Anker. En niet te vergeten in het vak Verandermanagement: de gebroeders Wouter en Steven ten Have. We bespreken nu hun boek. U begrijpt dat ik de verleiding niet kon weerstaan om vanavond ook mijn broer, die toevallig ook organisatie-adviseur is, uit te nodigen. Henk, van harte welkom.
Er is een neiging om het vak Verandermanagement niet serieus te nemen. Immers als, zoals velen beweren, 70% van de veranderingen stagneren of zelfs mislukken, waar gaat dit vak dan eigenlijk over? Van weinig professionals wordt een slagingspercentage van 30% geaccepteerd, en dan hoef ik het echt niet over de hartchirurgie te hebben.
We moeten ons dus oprecht afvragen of de concepten die we in de verandermanagement gebruiken wel deugen. Nu kan het ook zo zijn dat de concepten wel deugen, maar dat we ze niet goed of niet volledig toepassen. Dan ligt het niet aan de bedenker, maar aan de gebruiker. Nu kunnen we ook denken dat dit grote onzin is. Veranderingen verlopen redelijk succesvol, anders liepen we nog in berenvellen rond met een knots op de rug. Gegeven is, zo stelt Strikwerda, dat veranderingen anders uitpakken dan we oorspronkelijk bedoelden. Kijk. Dat is andere taal.
Nu ligt hier voor ons “Het Boek Veranderingen’ van Ten Have en Ten Have. Een kloek managementboek van ruim 300 pagina’s. Veelzeggend is de subtitel: “Over het doordacht werken aan de organisatie”. Kennelijk wordt er ondoordacht gewerkt. En wordt er gewerkt met de organisatie, niet aan de organisatie. Let u op het subtiele verschil. Volgens de auteurs moet dat veranderen. We moeten als het ware Changing the way we change. De Ten Have’s hebben deze gedachte destijds uitgedragen in de Change Factory van Berenschot, en nog immer bij de postdoctorale opleiding Verandermanagement aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. En nu dan ook in dit kloeke boek. Daarmee hebben zij het vak verandermanagement een grote stoot voorwaarts gegeven.
In hun Ten geleide vergelijken de gebroeders Ten Have hun boek met een wijnatlas. Binnen een eenvoudige ordening (de vijf fasen waarin elk veranderproces kan worden ingedeeld) presenteren zij tientallen opvattingen over veranderingen of deelaspecten. Elk deel wordt ingeleid door interviews met de groten op het gebied van verandermanagement. U moet daarbij denken aan interviews met bijv. Leon de Caluwé, bekend om zijn kleurtheorie over veranderen, of met Willem Mastenbroek. Elk thema wordt uitgeleid door bijdragen van coryfeeën. Zo heb ik bijzonder genoten van het prachtige artikel “Veranderen met inzicht in complexiteit” van Rob Zuijderhoudt. Zeer terecht bedanken de auteurs de vele betrokkenen die een fundamentele bijdrage aan dit boek hebben geleverd.
Door deze opzet is Het Boek Veranderen een rijk boek. Het geeft een uitgebreid overzicht van tal van opvattingen over veranderingen. Zo lezen we over wat bijvoorbeeld weerstanden tegen veranderingen zijn, waar ze uit voorkomen, welke vormen er zijn, over hoe weerstanden overwonnen kunnen worden, maar ook een bijdrage van Wissema met als titel: “Angst voor veranderen? Een Mythe.” De bijdragen en samenvattingen worden aan elkaar gekoppeld door kleine stukjes commentaar van de auteurs. Ik wil uit de veelheid van thema’s er een drietal nader bespreken.
Drie willekeurige thema’s
De belangrijkste kritiek op veranderkundige modellen is dat ze zo weinig zeggen over de factor tijd. Het is dan opmerkelijk dat zo veel van de geïnterviewden juist wel ingaan op dit doorslaggevende aspect. Zo zegt Frans Stevens: “Verandermanagers trachten ook vaak de tijd te imploderen, die willen altijd te snel en te veel. Die vergeten dat mensen andere klokfuncties hebben, dat mensen verschillen in tempo, ideeën en aanpassingsvermogen, juist waar het belangrijke veranderingen betreft.”
Een nuchtere bijdrage wordt geleverd door Strikwerda. “De reden van elke verandering in organisaties is de veranderende schaarsteverhoudingen in de economie”. Als je niet verandert, krijg je geen middelen, dan krijg je geen geld. En wie zich niet aanpast aan veranderende omgevingskenmerken, is ten dode opgeschreven. Het is als de Darwinistische evolutieleer: wie zich het beste aanpast aan omgevingseisen, wie de fittest is, overleeft het selectiemechanisme. Veranderingen zijn per definitie pijnlijk, zoals de geboorte van een kind. En een manager heeft een machtig wapen: hij kan duidelijkheid verschaffen wat de reden van de verandering is. Vaagheid van de manager leidt tot angst in de organisatie. En mensen worden letterlijk ziek van die angst of vertonen angstig gedrag dat ten onrechte wordt gezien als weerstand. Communicatie is van groot belang, maar dan moet het wel over de essentie van de verandering gaan. Niet al die poespas er omheen of opgepoetste verhalen. De vraag is dan: Waarom geven managers die duidelijkheid dan niet? En dan komt de verklaring van Strikwerda: “Managers zien het echte verhaal als gezichtsverlies omdat ze jaren het andere of het tegenovergestelde hebben beweerd. Ze zijn bang ongeloofwaardig te worden gevonden.“ Strikwerda pleit voor een strikte empirische benadering van verandermanagement, maar het is de vraag of deze stellige opvatting wel empirisch kan worden onderbouwd.
Een volgend aspect van verandermanagement is dat veranderdoelen niet door een consultant worden bereikt, maar door anderen. Managers, medewerkers, bestuurders. De vraag is dan hoe deze actoren door opvattingen uit verandermanagement worden bereikt, en welke rol consultants daarbij spelen. Managers zijn meestal goede en snelle starters, maar slechte finishers. Dat is wel bekend. Daarbij speelt ook toeval een belangrijke rol. De Leeuw geeft in zijn interview aan dat je bij veranderingen per definitie niet alle factoren onder controle hebt, en dat daarmee ook de uitkomst van het veranderproces ongewis is. We vertrekken wel, maar komen we ook aan? We reizen niet, maar we trekken door een gevarieerd en onvoorspelbaar landschap.
Chaos en zelfordening
En zo komen we weer terug bij de vraag naar het mislukken van veranderprocessen. Als toeval zo’n doorslaggevende rol speelt, is verandermanagement dan wel zinvol? Moet je maar niet gewoon beginnen met wat er in het hier en nu voor je voeten ligt, en zo – langs de weg van trial and error – komen tot een veranderen in de uitgangssituatie? Nu komt het artikel van Rob Zuijderhoudt van pas. Veranderingen, zo stelt hij, verlopen volgens de niet-lineaire dynamiek van zelfordening. Belangrijke kenmerken van veranderingen zijn: catastrofes, discontinuïteiten, doorbraken in verstarringen die gepaard gaan met tijdelijke chaos en ongestructureerdheid. Het is een evolutieproces met spontane mutaties. Een competitie tussen actoren, waarbij chaos op den duur weer oplost in zelfordening. Gaat dat “vanzelf”? In dat geval valt er niets te diagnosticeren of te interveniëren! Een mooi onderscheid in dit verband is tussen ontwikkelen en veranderen. Ontwikkelen verlopen voorspelbaar, veranderen is een zoekproces en dus per definitie onvoorspelbaar. Interventies hebben daarmee altijd een risico van een fiasco. Toch zijn er tien kenmerken en Zuijderhoudt werkt ze één voor één uit.
Tenslotte
Ik heb grote waardering voor het boek van de Ten Have’s. Het is het resultaat van monnikenwerk. Ik heb inmiddels besloten het boek te gaan gebruiken als studieboek in de masteropleiding Strategic Change in Facility Management aan de Haagse Hogeschool. Gebroeders Ten Have: bedankt voor jullie inzet en inzicht. |
|
