Recensies

Met vaste regelmaat schrijft de heer M. Geerdink een recensie in Facility Management Magazine en in Managementboek.nl. De nadruk ligt vaak op de relatie van mens, werk en werkomgeving (organisatie verandering, flexibilisering, kantoorinnovatie en tijd- & plaatsonafhankelijk werken.

12 Poorthuis, A-M., Ketens en netwerken (Een zoektocht naar samenhang)

door drs Michaël G.M. Geerdink

Titel: Ketens en netwerken (Een zoektocht naar samenhang)
Redactie: Anne-Marie Poorthuis, Anja van der Aa, Ton van Rheenen, Theo Konijn en Wiebe de Jager
Uitgeverij: LEMMA BV, Utrecht, 2003

Als afnemer van complexe producten en diensten hebben we in toenemende mate te maken met ingewikkelde voortbrengingsketens. Denkt u maar eens wat er moet gebeuren voor een biefstuk op uw bord ligt, of welke instanties zich met u bezighouden wanneer u – als gevolg van een verkeersongeval – in uw auto bekneld raakt. Klanten hebben zich in consumentenorganisaties verenigd en dwingen een goede organisatie en kwaliteit van een keten af. Maar ook in de keten zelf spelen vraagstukken als verantwoordelijkheid, regie en kwaliteit. “Onze samenleving wordt steeds complexer door het toenemend aantal verbindingen tussen mensen”, zo stelt Wiebe de Jager op pag. 109. De vraag is dan hoe we met die toenemende complexiteit kunnen omgaan. Een eerste reflexmatige reactie is het aanbrengen van meer complexiteit in het systeem (meer regels, meer controle). Maar als meer van hetzelfde niet meer werkt, moeten we wel gaan denken aan andere organisatievormen, of aan anders organiseren. Wellicht zijn netwerken en ketens die nieuwe vormen.

Het boek ‘Ketens en netwerken’ is meer dan een verzameling van 21 deskundige auteurs die afzonderlijk of in koppels een bijdrage leveren aan wat zij ‘een zoektocht naar samenhang’ noemen. Het boek is opgebouwd rond vier delen: de praktijk, de concepten, leren werken en ruimte scheppen. Weliswaar wordt het centrale thema door de experts en practioners vanuit verschillende invalshoeken en verschillende disciplines belicht, maar toch blijft in alle gevallen een helder zicht op de thematiek. Deze samenhang wordt door Anne-Marie Poorthuis (red.) reeds op de eerste pagina geïntroduceerd en kan als volgt worden samengevat:

•Organiseren is een maatschappelijk vraagstuk
•Het is niet alleen een vraagstuk van leidinggevenden, medewerkers, adviseurs e.d., maar van allen die betrokken zijn bij onze samenleving.
•Het gaat om het organiseren van een nieuwe praktijk, los van bestaande organisatiemodellen; een praktijk die de buitenwereld aanspreekt
•Dit nieuwe organiseren wordt gekenmerkt door persoonlijke zingeving en partnership.

Met deze punten wordt een kader geschetst waaraan de praktijksituaties uit het eerste deel van het boek kunnen worden getoetst. De vier cases hebben betrekking op sociale activering, leefbaarheid en veiligheid, cliëntenparticipatie in de sociale zekerheid en spoedeisende medische hulp. Al gauw komen essentiële vragen aan de orde, zoals: Wat zijn netwerken en ketens eigenlijk? Welke actoren kunnen worden onderscheiden? Hoe wordt binnen een netwerk of keten de verantwoordelijkheidsvraag beantwoord? Hoe komt kwaliteit in de keten tot stand en wordt deze geborgd? Hoe vinden binnen een keten verrekeningen plaats? Door de opbouw van het boek worden deze vragen niet alleen praktisch maar ook theoretisch uitgediept. Uit een veelheid van mogelijkheden kies ik in dit verband voor vier vragen die mij persoonlijk het meest boeien, daarmee geen recht doend aan de bijdrage van de andere auteurs.

Wat zijn netwerken en ketens eigenlijk?
Deze vraag komt in verschillende bijdragen aan de orde, maar het meest prominent in de bijdragen van Maarten Könings, Theo Konijn, Anne-Marie Poorthuis en Ton van Rheenen. “Het begrip keten verwijst naar een functionele aaneenschakeling van opvolgende activiteiten van verschillende partijen, een werkverband waarin meerdere partijen zich organiseren”, zo definieert Poorthuis. In navolging van Easton onderscheidt Van Rheenen drie groepen van definities van netwerken waarbij het kan gaan om het totale patroon van relaties binnen een groep die gezamenlijke doelstellingen nastreven, om de sociale relaties die bestaan tussen een groep losjes verbonden personen of organisaties of om de uitwisseling tussen organisaties. Hoe dan ook: netwerkstructuren worden niet bedacht; ze ontstaan bottom-up (ze zijn emergent). Een keten daarentegen is professioneel, doelmatig en gericht op voortbrengingsprocessen waarin meerdere organisaties een rol spelen.

Könings en Konijn leggen in hun bijdrage veel nadruk op (het creëren van) de identiteit van een netwerk. Taal speelt daarin een belangrijke rol. Professionals hebben een jargon ontwikkeld om hun eigen identiteit te bevestigen en andere groepen of individuen uit te sluiten. Ook worden binnen een keten andere omgangsvormen gebruikt. Bij samenwerking in ketens en netwerken zijn in eerste instantie de verschillende identiteiten van beroepsgroepen een belemmering voor het werken aan een groter geheel.

Hoe vindt in een keten het organiseren plaats?
Poorthuis legt niet zozeer de nadruk op de keten als organisatievorm, maar meer op het organiseren zelf als vorm van menselijk handelen. Dat organiseren gaat niet zonder complicaties, zoals:

Ketens identificeren zich door zich te positioneren tegenover de bestaande macht en hiërarchie. Overigens waarschuwt Haffmans in dit verband voor een polarisatie (zie pag.187);
Ketens blijven zichzelf beschouwen vanuit de deelnemende organisaties van deelnemende organisaties of professionals;
Vanwege angst voor institutionalisering vermijden deelnemers de keten als heelheid te definiëren;
Macht in de keten wordt over het algemeen niet benoemd om de leiderschapsvraag te omzeilen.

Poorthuis introduceert vervolgens een organisatiemodel waarbij drie handelingen worden onderscheiden: het manifesteren (hoe toont de keten zich aan de wereld?), het organiseren (hoe komt de keten tot werkbare overeenstemmingen?) en het realiseren (hoe werkt de keten aan zijn bestaan?).

Hoe vindt in netwerken en ketens de regie de plaats?
Haffmans (hoofdstuk 15) spreekt in dit verband van ‘trekkers’ of ‘ketenregisseurs’, het begrip leider wordt in de regel vermeden. Mensen die actief zijn in ketens en netwerken, die ze bouwen, onderhouden of vernieuwen, zijn zich over het algemeen zeer bewust van de eigen rol. Ze realiseren zich dat het succes van het netwerk afhankelijk is van hun persoonlijke inzet, betrokkenheid, geloof en werkwijze en ook dat hun aanpak vernieuwend is. Ze moedigen elkaar aan. Van sleutelpersonen in de hiërarchische organisaties wordt gevraagd een project te ‘sponsoren’ door vooraf hun steun uit te spreken, zich garant te stellen voor de nodige middelen en ook door bestuurlijke ruimte te creëren waarbinnen de leden van een keten zelf kunnen sturen of beslissen. Een verhelderend onderscheid in dit verband is ‘leiderschap van het gelijk’ (gedreven door een doel of oplossing), en ‘leiderschap van het midden’ (gedreven door de wens met anderen een probleem aan te pakken). Leiderschap van het gelijk vraagt om een hiërarchie; leiderschap van het midden om contacten en inzicht. Volgens Haffmans is de leiderschap van het midden een essentiële voorwaarde en grondslag voor organisatie van ketens en netwerken. Daar horen begrippen bij als horizontale sturing’ en ‘empowerment’, waarbij overigens verhuld wordt gesproken over van wie nu die sturing en empowerment uitgaat. Leiderschap in ketens en netwerken moeten geïdentificeerd en erkend worden, zo pleit Haffmans

Ketens en netwerken als professionele gemeenschappen
Een vierde en laatste bijdrage die ik wil belichten wordt aangereikt door Hoogerwerf en Termeer. “Professionaliseren in een nieuw werkveld” geeft een beschrijving van het professionaliseringsproces (‘het kundiger worden in het maken van verschil’), waarbij het platform ‘Ketens en netwerken’ zelf als studieobject wordt genomen. Lam spreekt in dit verband van een ‘occupational community’, een professionele gemeenschap van mensen en verbanden in een innovatief, adhocratisch opererend werkveld vol verborgen kennis. Een professionele gemeenschap draagt op drie manieren bij aan het maken van verschil.

Grond geven: het zorgt dat het netwerk zich onderscheidt van de context waardoor voor de leden identificatie mogelijk is;
Voorbereiden: het netwerk draagt zorg voor verdieping waardoor vraagstukken worden verkend en rolkeuzes binnen het netwerk worden onderscheiden;
Ondersteunen: de professionele gemeenschap zorgt ervoor dat het werkveld zich verbindt met de context. Door een juiste feedback kan de effectiviteitsvraag worden gesteld.

Ketens en netwerken trekken mensen aan die grensoverschrijdend willen organiseren.
Daartoe vervullen zij binnen het netwerk tal van rollen met interessante rolbenamingen (ketenregisseur, gebiedscoördinator, wijkmanager, etc.). Die nieuwe rolbenamingen geven uitdrukking aan de sturingsvraagstukken die zich aandienen bij grensoverschrijdend organiseren. De invulling van die rollen wordt in eerste instantie overgelaten aan de professionaliteit van het individu, waarbij het individu op zoek gaat naar passende samenwerkingspartners binnen het werkveld.
De relatie met de context wordt vormgegeven door verbindingen met die context te organiseren (‘ruimte voor open ontmoetingen’), met aandacht voor een brede focus, niches en nuances. De open ontmoetingen kunnen geprogrammeerd en juist ook ongeprogrammeerd zijn, beproevingen van werkpraktijken moeten aan de orde kunnen komen.

Tenslotte
‘Ketens en netwerken’ is een veelzijdig boek waarin tal van aspecten aan de orde komen. Het compliment geldt in het bijzonder voor de redactie die er in geslaagd is om een juiste samenhang tussen die verschillende aspecten aan te brengen, waarbij de verschillende auteurs de ruimte hebben gekregen binnen de gegeven kaders hun eigen zienswijzen en accenten aan de orde te stellen. Hoe de transacties tussen de verschillende organisaties in de keten plaatsvindt, en hoe het voortbrengingsproces zelf plaatsvindt, komt minder uit de verf. Maar dat is wellicht een thematiek voor een volgend deel.
Michael Geerdink is partner van Overmars Organisatie Adviseurs en docent Organisatiekunde en Verandermanagement aan de Haagse Hogeschool / opleiding Facility Management.

Home | Voorwaarden | Disclaimer