Columns

Met enige regelmaat verschijnt er een column welke vaak betrekking heeft op de relatie tussen mens, werk en werkomgeving (huisvesting, facility management, kantoorinnovatie en/of telewerken). Hieronder een selectie:

10 Ewerken en kennismanagement

door Michaël Geerdink

Doet u aan kennismanagement of kennisproductiviteit?
De onlangs overleden managementgoeroe Peter Drucker maakte ons reeds duidelijk: we leven in een informatiemaatschappij. We staan er niet elke dag bij stil, maar steeds minder producten en diensten zijn fysiek en tastbaar. En steeds meer van wat we voortbrengen is virtueel en dus in hoge mate afhankelijk van de kennis van onze medewerkers. Maar hoe kun je nu de waarde van kennis in een organisatie bepalen? Hoe stel je een balans samen als je bedrijf in toenemende mate kennisintensief is en wordt? Eeuwenoude begrippen als activa, activeren en afschrijvingen komen vanwege die informatiemaatschappij in een ander licht te staan. Organisaties die van de kennis van hun medewerkers afhankelijk zijn, moeten zich afvragen hoe kwetsbaar ze zijn geworden vanwege de beschikbaarheid van de medewerkers, hun loyaliteit en hun bereidheid kennis met hun collega’s te delen. Kennismanagement gaat over hoe in organisaties kennis wordt opgeslagen in systemen waardoor deze vervolgens weer voor anderen beschikbaar komt. Bij kennisproductiviteit gaat het erom hoe binnen een organisatie nieuwe kennis tot stand komt en wordt gedeeld.

Over formele en informele leerprocessen
Moderne inzichten in de leerpsychologie geven aan dat we maar moeilijk leren van formele bronnen als kennissystemen, handboeken en vakwerken. Veel van ons leren is sociaal: we leren vooral van elkaar. En dan niet in leslokaaltjes en vergaderruimten, maar juist in een informele setting. Boven een kop koffie horen we dan terloops: ‘dat moet je even anders aanpakken…’ Bij het kopieerapparaat worden tussen neus en lippen door de fijne kneepjes van het benaderen van een lastige klant doorgenomen. In het bedrijfsrestaurant, tussen twee happen door, wordt verteld hoe we die lastige klus hebben geklaard. Ralph Stacey, een Amerikaanse wetenschapper op het gebied van ‘organizational learning’ ziet het leren in organisaties vooral als een sociaal en informeel proces. Het aftappen van iemands kennis om het vervolgens in systemen te stoppen, is volgens hem fundamenteel onmogelijk. Hij noemt het ‘leren jongleren met een handleiding’. En veel van onze kennis is ‘tacit’, stilzwijgend, we weten niet eens dat we het weten en kunnen het daarom niet overdragen.

Flexen, ontmoeten en e-werken
Als het bovenstaande waar is, dan lopen we met toenemend e-werken zeker risico’s. We zien een toenemende technologie, vooral (trans)portable, zodat wij de ander bij voorkeur zo min mogelijk nodig hebben. Verder zien we in kantoren dat de individuele ruimte afneemt (weg met het cellenkantoor!) en dat daar flexplekken, denkcellen en concentratieruimten voor in de plaats komen waarbij het vooral niet de bedoeling is dat we ons hechten aan onze omgeving. Het kantoor van de toekomst is bij voorkeur 'non-territorial'. Het ontmoeten wordt beperkt tot formele vergaderingen en besprekingen die ruim van te voren gepland worden. Kortom: intensief e-werken zal ertoe leiden dat medewerkers elkaar eerder minder dan meer zien. En als ze elkaar zien, dan is het een georganiseerde meeting op de maandagochtend, handig als iedereen in huis is. Stacey zou zeggen: meer formeel en meer individualistisch: voor het leren in kennisintensieve organisaties de dood in de pot!

Hoe moet het verder?
Het kan niet anders dan dat het stimuleren van leerprocessen beperkingen oplegt aan de mate waarin in een organisatie telewerken of e-werken kan worden doorgevoerd. Maar een tweede punt, mogelijk belangrijker, is dat nagedacht moet worden hoe de inrichting van een organisatie juist die informele ontmoetingen kan ondersteunen of faciliteren. Dat betekent dus dat niet alle aandacht moet uitgaan naar het flexen en delen van werkplekken, zo u wilt naar efficiënt ruimtebeheer. Veel zorg moet worden besteed aan de vraag hoe mensen in een organisatie elkaar kunnen ontmoeten in een informele setting. We zien tegenwoordig leestafels, open pantry’s, leesruimten en concentratieruimten met meer dan één kale werkplek, loungeplekken en gezellige copycorners, soms zelfs een uitgebreid grand café. Niet het geconcentreerd werken, maar het ontmoeten en delen wordt uitgangspunt van het inrichtingsconcept van een kennisintensieve organisatie.

Interpolis als glashelder voorbeeld van organisatiegericht huisvesten
In Nederland heeft het flexconcept van Interpolis veel aandacht gekregen. Dat was terecht, want het was een baanbrekend gebeuren waarbij flexwerken en telewerken in een juiste balans hebben geleid tot een hoge mate van efficiency en bekendheid van het merk. Maar: Interpolis is een verzekeringsmaatschappij waarbij veel werkzaamheden zijn gestandaardiseerd en worden gereguleerd via een uitgekiend workflowmanagement. Helaas: een minder goed voorbeeld van een kennisproductieve onderneming waarbij kennis niet door intelligente staforganisaties maar juist door medewerkers zelf moet worden gegenereerd. Het is dus van belang het Interpolis-concept niet klakkeloos te volgen, maar juist zelf na te denken over een juiste balans tussen werken op kantoor en werken op afstand, waarbij de aard van het werkproces leidend is. We spreken dan in dat verband van: ‘organisatiegericht huisvesten’: geen blauwdruk maar een maatwerk voor uw organisatie.