Columns

Met enige regelmaat verschijnt er een column welke vaak betrekking heeft op de relatie tussen mens, werk en werkomgeving (huisvesting, facility management, kantoorinnovatie en/of telewerken). Hieronder een selectie:

26 Van duurzaam denken naar duurzaam doen

door Michaël Geerdink

Veranderen is lastig
Rokers hebben het moeilijk. Vaak moeten ze afkeurende blikken uit hun directe omgeving ondergaan. Ze steken een verse peuk op uit een pakje voorzien van de meest verschrikkelijke teksten. En nu zie je ze als groepjes junks voor cafés, bars en bedrijven staan. Vol goede voornemens houden zij zich staande “Ik dacht ééntje maar, en nam er toen nog twee”, zong Doe Maar al.

Volgens velen is de mens een rationeel wezen, maar handelt hij er zelden naar. We zitten vol aandriften en tegenstrijdigheden. “Ik ga afvallen. Dit is beslist mijn laatste Snickers!“ Mooie intenties, zou een psycholoog zeggen, maar leiden ze tot feitelijk ander gedrag?

Zo is het wellicht ook met organisaties en duurzaamheid. Veel mooie woorden, veel beleidstaal, veel cultuurverandering, veel interessante modellen, maar leidt het tot feitelijk ander gedrag? Leidt het tot andere keuzes? Net als mensen zitten ook bedrijven gevangen in paradoxen: er zijn allerlei waarden die elkaar concurreren. Bijvoorbeeld historie en beschermde gebouwen. Vanuit duurzaamheid zeg je “afbreken en een duurzaam gebouw neerzetten” maar vanuit historie en cultuurbescherming houd je dit slopen tegen.

Het verhaal over duurzaamheid zelf is toch wel verteld. Mijn vraag is nu: “Hoe kom je van duurzaam denken naar duurzaam doen?” In het gedrag – ook van organisaties - zie je hoe keuzes werkelijk uitvallen. Gedrag gaat over vaste patronen en over routines. Hoe bevrijd je jezelf uit de klem van de alledaagsheid?

De meest voorkomende reactie van organisaties op de nieuwe maatschappelijke constellatie is het ontwerpen van een strategie, zo u wilt het schrijven van beleid. We zien – ook op Internet en op tal van sites van indrukwekkende bedrijven – begrippen als Business Principles, Social Responsibility en Corporate Governance. Engelse begrippen waarmee specifieke ethische principes worden aangeduid; leidraad over hoe te handelen. Fair Trade organisaties die hun ideologisch standpunt erg duidelijk maken. Tegelijkertijd zien we ook een andere werkelijkheid: die van de Probo Koala, van Enron en Parmalat. Hoe krijgen we die werelden bij elkaar?

Ik ben huis uit socioloog en psycholoog. Wat mij in de gesprekken over duurzaamheid opvalt is dat onderschat wordt hoe ingewikkeld menselijk gedrag is. Gedrag verander je echt niet zomaar. Ik denk dat we daar allemaal in onze eigen omgeving treffende voorbeelden van kunnen benoemen. (Hoe vaak hoor ik niet: “We gaan een cultuuromslag doen. Volgend jaar klaar!” of “Ja, maar dat zit tussen de oren!” en “We knallen er een voorlichtingscampagne tegen aan, dat werkt zeker!”). Inmiddels is breeduit bekend dat het zo niet werkt, maar we gaan er onverdroten mee door om vervolgens, bij de zoveelste teleurstelling, te zuchten over de weerstand van mensen tegen verandering.

Zo niet, maar hoe dan wel?
Als je – vanuit een ethisch principe - rechtstreeks gedrag probeert te beïnvloeden, zullen de mensen hier niet of slechts ten dele in mee gaan. Ze zien het eerder als betutteling. “Dat maak ik zelf wel uit”. Volgens mij spelen bij veranderingen een paar factoren een rol. In ieder geval is de noodzaak daar, de tijd is rijp voor duurzaamheid. Er is urgentie. Dat hebben we mee. Verder geloof ik sterk in technische maatregelen, processen en systemen. Neem een paar specifieke, duidelijke maatregelen en geef daar veel ruchtbaarheid aan; pak de Quick Wins. Handel in volgorde van oplopende ingewikkeldheid Maak de resultaten zichtbaar en kom dan langzaamaan naar factoren die steeds meer gedragsbeïnvloedend zijn.

Een mooi voorbeeld vind ik BCC. Ik volg ze al een paar jaar via hun uitingen (websites, folders) en ook bezoek ik gericht en geregeld hun winkels. Wat ze strategisch willen uitstralen hebben ze echt gerealiseerd door de winkels duurzaam in te richten. Daarnaast zie je het bijscholen van personeel. Als klanten komen voor een koelkast wordt in het verkoopgesprek expliciet het aspect duurzaamheid meegenomen. Door het duurzaamheidsaspect te verankeren in de dagelijkse systemen en processen, maakt een organisatie duidelijk waar zij staat. Dat het serieus en menens is.

Om uit de val van de betutteling te ontsnappen, stuur je dus op technische maatregelen, processen en systemen. En langs die weg probeer je - uiteindelijk - gedrag mee te krijgen. “U hoeft het er niet mee eens te zijn, maar we gaan het wel doen!” De systemen zullen het andere gedrag opleggen: ‘van moeten naar willen’ en dus niet ‘van willen naar moeten’. Want wat is er mis met moeten? Laat in concreto zien waar de organisatie voor staat, zonder zalvende verhalen. De visie van de jaren 70 was: We mogen mensen niets opleggen. Maar dat is toch onzin! Wat is er mis om te zeggen dat de organisatie ergens voor staat en dat zij haar handelen daarop aanpast? Managers en medewerkers kunnen toch moeilijk zeggen dat het ze niets interesseert? Past die werknemer dan nog wel bij het bedrijf?

Het zal duidelijk zijn dat die nadruk op systemen, processen en faciliteiten, en minder op mooie woorden en veel praatjes, past bij de facility manager en ook die facility manager veel mogelijkheden biedt. De zienswijze plaatst de FM’er in zijn nieuwe rol (nl. die gedragsveranderaar). Dat is alleen geloofwaardig als je FM veel dichter op werkproces plaatst en een voortrekkersrol geeft. Pas dan heeft FM echt iets over duurzaamheid te melden. Lukt dat niet, dan is beleidspapier geduldig…

Home | Voorwaarden | Disclaimer