Columns

Met enige regelmaat verschijnt er een column welke vaak betrekking heeft op de relatie tussen mens, werk en werkomgeving (huisvesting, facility management, kantoorinnovatie en/of telewerken). Hieronder een selectie:

25 Willem Mastenbroek, mijn held

door Michaël Geerdink
Al jaren levert prof. dr. W.F.G. (Willem) Mastenbroek een belangrijke bijdrage aan het organisatiedenken in Nederland. Hij richt zich daarbij op verandermanagers (consultants), onderhandelaars en lijnmanagers. verschillende groepen, zoals op:

verandermanagers (consultants);
onderhandelaars;
lijnmanagers

Zijn werk is concreet en specifiek: door het benoemen van effectief gedrag kan het worden benoemd en getraind. Uit het werk van Mastenbroek spreekt belezenheid in de traditie van grote (organisatie)sociologen als Elias, Goudsblom en Lammers. In vergelijking met hedendaagse bedrijfskundige literatuur doet het gedegen wetenschappelijke karakter zijn werk als een weldaad aan.

Veel veranderprocessen mislukken
75% van de organisatieveranderingen mislukt . Strikwerda stelt echter dat het niet om mislukken gaat, we komen op een andere plek uit dan oorspronkelijk beoogd! Als die 75% waar is, bevindt Verandermanagement zich in een deerniswekkende positie. Niet zelden zie ik in de veranderpraktijk een onderschatting van de complexiteit van organisatieveranderingen. Een structuur wordt bedacht, een projectmatige implementatie met communicatieplan wordt ingezet en als het niet werkt zoals bedacht komt dat door weerstand. Was veranderen maar zo simpel. Verandermanagers zijn somber over hun pogingen vernieuwingen door te voeren, zo blijkt uit het “Nationaal Onderzoek Verandermanagement”(zie o.a. www.managementsite.net) , een project in samenwerking met Mastenbroek opgezet door de Stichting Nieuw Leiderschap. Het onvermogen zit niet alleen in de verandertheorie maar ook in de kwaliteit van uitvoerders, managers en hun adviseurs.

Over spanningsbalansen, relaties en interventies
Mastenbroek heeft oog voor de complexiteit van veranderingsprocessen en de sociale dynamiek. “Organisaties zijn netwerken van interdependente groepen”, zo stelt hij in navolging van Elias. De dynamiek bij veranderen wordt gevormd door competitie en coöperatie.. Met Lammers spreekt Mastenbroek over het ‘dubbelkarakter’ van organisaties en over ‘spanningsbalans’. Gedrag in organisaties is te verklaren vanuit de wijze waarop mensen met die spanningsbalans omgaan. Om een organisatie te kunnen veranderen, moet je zicht krijgen op groepen die de organisatie vormen, de relaties tussen de groepen duiden en daarop je interventies afstemmen. Veel veranderprocessen zijn instrumenteel: de leiding voert bijvoorbeeld een nieuw computersysteem in zonder zich te realiseren hoe dat de relaties tussen centrale en decentrale eenheden beïnvloedt.

Neem bijvoorbeeld een bedrijfsarts. Enerzijds raakt hij op het spreekuur op de hoogte van persoonlijke problematiek. Anderzijds ontpopt diezelfde bedrijfsarts zich als adviseur inzake het terugdringen van ziekteverzuim waarbij op basis van prestatieovereenkomsten duidelijke doelen zijn gesteld. Sociaal-emotionele en instrumentele relaties botsen, terwijl de bedrijfsarts ook een machtsrelatie van het eigen management ervaart. Al deze relaties zijn niet weg te redeneren; een professional realiseert zich dat en handelt daarnaar.

Macht in organisaties
Mastenbroek onderstreept het machts- en afhankelijkheidsaspect van relaties. Strategie-, structuur-, of cultuurveranderingen: onderzoek allereerst het machtsaspect, zo benadrukt hij. Het verstoren van de machtsbalans kan er toe leiden dat tussen partijen een machtstrijd ontstaat (‘vechten’), dat partijen komen tot een overeenstemming (‘onderhandelen’) of dat coöperatie tussen partijen optreedt (‘samenwerken’). Zelfsturing en autonomie worden bevorderd of afgeremd. De theorieën van Mastenbroek zijn van grote praktische waarde. Men kan zich trainen in organisatiediagnostiek, de bijpassende organisatietheorie, het verandermanagement en de interventies. Zelf pas ik ook zijn methodiek toe bij organisatieveranderingen waar ik als adviseur ben betrokken. In de masteropleiding Facility Management van de Haagse Hogeschool oefen ik studenten in de toepassing van deze methodiek.

Vechten, onderhandelen en samenwerken
Mastenbroek heeft ook veel gepubliceerd over het onderhandelingsproces. ‘Vechten, onderhandelen en samenwerken’ spelen ook hier een belangrijke rol. Een goede onderhandelaar doet meer dan een pokerface trekken: hij analyseert de machtsbalansen en weet een evenwicht te vinden tussen formeel en informeel gedrag. Trainingen over onderhandelen geven vaak handige tips zoals goed luisteren, etc. Maar volgens Mastenbroek is de praktijk ingewikkelder. Meningen verschillen, mensen streven hun eigen belangen na en spelen machtsspelletjes. Oplopende spanningen, impasses en pressie van achterbannen horen erbij. Al gauw beginnen emoties op te spelen. De ongetrainde onderhandelaar gaat volledig op in de conflictueuze situatie en vergeet die handige tips. Volgens Mastenbroek zijn we juist op het gebied van emoties onhandig. Onderhandelen als emotiemanagement is goed en met name on-the-job te trainen.

Communiceren bij veranderen
Mastenbroek publiceerde in het Nationaal Onderzoek Verandermanagement opmerkelijke cijfers . Managers vinden van zichzelf dat ze goed weten te motiveren, te stimuleren en te luisteren. Maar die vinden juist dat hun baas een 'schrijnend gebrek aan belangstelling' aan de dag legt en onvoldoende in staat is hen te motiveren. 66% van de managers meent dat zij precies denken te weten wat er op de afdeling speelt. Dat wordt door slechts 32% van de ondergeschikten gedeeld.

Innovatie komt in Nederland moeilijk op gang. Volgens Mastenbroek niet door een gebrek aan ideeën, maar door managers die niet in staat zijn om bedrijven te vernieuwen. Ze zijn onduidelijk over wat ze willen. Wat ze zeggen te willen veranderen, doen ze niet. Daarmee voeden ze de weerstanden die heel veel organisaties vergiftigen. Mastenbroek veronderstelt dat het voor een manager prettiger is om zich met beleid en procedures bezig te houden dan met mensen. Mensen zijn emotioneel en lastig. Ook hier weer weet hij gedrag op te sporen dat zich bij uitstek leent voor opleiden en trainen.

Tenslotte
Mastenbroek is mijn held. Ik bewonder zijn bijdrage voor de veranderpraktijk, zijn inzichten op het gebied van het onderhandelen en zijn bijdrage aan inzicht in communicatieprocessen. Zijn ideeën zijn uitgewerkt in plannen van aanpak, instrumenten en het benoemen van concreet gedrag in verander- en onderhandelingssituaties. Daarmee is zijn bijdrage voor de dagelijkse opleidingspraktijk niet te onderschatten. De opvattingen van Mastenbroek hebben geleid tot trainingsprogramma’s voor tal van beroepen: managers, onderhandelaars, consultants, trainers. Daarnaast is hij blijven publiceren. Een ware professional en een voorbeeld voor ons allen.

Home | Voorwaarden | Disclaimer